One-piece flow

Detik: One-piece flow

Ciptakan Proses yang Mengalir secara Kontinu untuk Mengangkat Permasalahan ke Permukaan

Para pemimpin Toyota benar-benar yakin bahwa bila mereka menciptakan proses yang benar maka hasil yang benar akan mengikuti, dalam bab ini kita akan mulai memperhatikan tujuh dari 14 prinsip Toyota Way yang merupakan bagian dari kategori kedua, Proses yang Benar akan Memberikan Hasil yang Benar. Di dalam tujuh prinsip ini terdapat semua alat-alat TPS yang ditujukan untuk meningkatkan proses manufaktur, disamping proses pengembangan produk dan organisasi jasa yang relatif rutin, yang dalah dikira banyak perusahaan sebagai “lean thinking”.

Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90% Pemborosan dan 10% Pekerjaan Bernilai Tambah

Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanannya menuju organisasi lean adalah dengan menciptakan aliran yang kontinu di manapun bisa diterapkan, baik itu dalam proses manufaktur inti maupun dalam proses pelayanan. Proses mengalir adalah inti organisasi lean, yaitu bahwa mempersingkat waktu yang diperlukan mulai dari material hingga menjadi barang jadi (atau jasa) akan memunculkan kualitas terbaik, biaya terendah, dan waktu pengiriman yang tersingkat. Proses mengalir juga cenderung untuk memaksa implementasi dari banyak alat dan filosofi organisasi lean lainnya seperti pemeliharaan preventif dan build-in-quality (jidoka). Dalam organisasi lean ada perumpamaan bahwa menurunkan “tingkat permukaan air” dari persediaan (seperti batu karang dalam air) akan memunculkan masalah ke permukaan dan Anda harus menghadapi masalah tersebut atau tenggelam. Penciptaan proses mengalir, apakah itu material atau informasi, menurunkan tingkat permukaan air dan mengungkapkan inefisiensi yang menuntut penyelesaian segera. Setiap orang yang terkait merasa termotivasi untuk segera memyelesaikan masalah dan inefisiensi itu karena proses akan terhenti bila mereka tidak melakukan apa-apa. Proses bisnis tradisional, sebaliknya mampu menyembunyikan inefisiensi yang besar tanpa diketahui seorang pun, orang hanya mengasumsikan bahwa proses tertentu memerlukan waktu penyelesaian selama berhari-hari atau berminggu-minggu. Mereka tidak menyadari bahwa proses lean bisa mencapai hasil yang sama hanya dalam waktu beberapa jam atau bahkan beberapa menit saja.

Coba ingat kursi kantor yag dibuat berdasarkan pesanan yang diantar dua bulan setelah Anda memesannya. Pekerjaan yang menambah nilai (misalkan pekerjaan yang benar-benar dilakukan) dalam proses perakitan terdiri dari menyatukan kain penutup kursi dan menutupnya dengan bantalan busa standar, dan kemudia membautkannya ke kursi tersebut. Pekerjaan ini memerlukan waktu paling banyak beberapa jam.Pekerjaan memotong bahan dan busa dan membuat kerangka dan bagian lain, yang dilakukan secara paralel, paling banyak memerlukan waktu satu hari lagi.Semua hal lainnya selama dua bulan Anda menunggu adalah pemborosan (muda).Mengapa terjadi begitu banyak pemborosan?Departemen yang membuat tutup tempat duduk, pemasok yang membuat per, dan pabrik pembuat busa semua membuatnya dalam batch yang besar dan kemudian mengirimkannya ke perusahaan manufaktur perabotan, yang kemudian menunggu dalam tumpukan sebagai persediaan.Kemudian Anda pelanggan, menunggu seseorang untuk mengambilnya dari gudang dan membuatnya menjadi kursi.Makin banyak saja pemborosan waktu. Tambahkan waktu beberapa minggu lagi yang dibutuhkan agar kursi dapat keluar dari gudang barang ja di pabrik dan melalui system distribusi menuju kantor Anda dan Anda telah menunggu selama berbulan-bulan menduduki kusi tua yang sudah tidak nyaman itu. Dalam lingkungan TPS/ organisasi lean, tujuannya adalah untuk menciptakan “one-piece flow” yang secara terus-menerus memangkas upaya dan waktu yang sia-sia yang tidak menambah nilai pada kursi Anda. Prakarsa untuk menjadi organisasi yang lean di perusahaan-perusahaan seperti Herman Miller dan Steelcase yang telah memangkas waktu pembuatan kursi menjadi hitungan hari.

Kami meringkas delapan pemborosan yang tidak menambah nilai yang secara terus-menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan dari prosesnya:

1.       Produksi berlebih

2.       Waktu menunggu

3.       Transpor yang tidak diperlukan

4.       Pemrosesan berlebih

5.       Persediaan berlebih

6.       Gerakan yang tidak diperlukan

7.       Cacat

8.       Kreativitas karyawan yang tidak digunakan

Proses mengalir berarti bahwa ketika pelanggan Anda memesan, hal itu memicu proses untuk memperoleh material yang diperlukan hanya untuk pesanan pelanggan tersebut. Material tersebut kemudian segera mengalir ke pabrik pemasok, di mana para pekerja segera memenuhi pesanan tersebut dengan membuat komponen, yang segera mengalir ke pabrik, di mana para pekerka merakit pesanan tersebut, dan pesanan yang telah selesai dengan segera mengalir ke pelanggan. Keseluruhan proses seharusnya hanya memerlukan waktu beberapa jam atau hari saja, bukan beberapa minggu atau bulan.

Contoh dari hal ini adalah fakta bahwa Toyota membuat kendaraan baru di Jepang dalam waktu kurang dari satu tahun. Pesaing mereka memerlukan waktu dua tahun. Sebabnya adalah bahwa pekerjaan enjiniring Toyota diorganisasikan dalam satu aliran proses, dan secara konstan dilakukan upaya-upaya untuk mengurangi pemborosan dalam aliran ini. Pekerjaan enjiniringnya, keputusan rancangannya, pembuatan prototype, dan pembuatan alat bantu mengalir dengan lancer dan “saling berkomunikasi” mulai dari awal hingga akhir dari proses perancangan kendaraan. Tidak ada yang membuat sesuatu sebelum diperlukan oleh orang atau langkah berikutnya dalam proses.

Tentu saja, one-piece flow yang ideal belum menjadi kenyataan, Toyota menyadari kenyataan ini. Jadi Anda tidak akanmelihat Toyota hanya menggabungkan mesin dan pemasok dan memaksakan one-piece flow ketika hal itu tidak cocok. Taiichi Ohno menulis bahwa diperlukan waktu kesabaran untuk mencapai proses mengalir. Dan seperti yang akan kita lihat di Bab 9 dan 10, persediaan penyangga (buffer) digunakan secara bijak saat aliran kontinu tidak memungkinkan. Namun proses mengalir yag ideal itu memberikan arah yang jelas. Di Toyota hal ini berarti menggunakan lot yang kecil, mendekatkan prose kerja, dan menjaga pergerakan material melalui berbagai proses tanpa gangguan lebih baik dibanding memproduksi dalam batch besar dan membiarkan mereka berhenti dan menunggu.